st易购2024年摘帽可能性_苏宁现状还能维持多久

1.张近东不惜出让控制权，苏宁易购的危机，让我们看懂了什么？

2.苏宁：资金链断裂为谣言，对其公司产生了怎样的影响？

3.苏宁易购的发展趋势

4.苏宁易购企业所得税纳税现状

5.实体零售关店潮之后，苏宁零售云逆市开出第6000家店

一句话，苏宁易购真的是很倒霉

一、苏宁最近的倒霉事：

1、苏宁的业绩亏损。苏宁业绩显示真的是巨亏啊，亏到什么程度呢，在的业绩快报上显示，营收达到2584.59亿元，同比减少了4%，但是归母净利润亏损达到了39.13亿元，相比同比居然下降-139.75%。 可以说，苏宁易购的扣非净利润就一直都处于亏损状态，主营业务回血能力就一直都是比较弱的状态。

2、苏宁倒霉完了，苏宁旗下的足球俱乐部也跟着倒霉。?金主?缺钱了，那么江苏足球俱乐部只能也跟着倒霉了，据悉，江苏足球俱乐部早就处于拖欠球员工资的状态，连拿下球队历史首冠的时候，球员都没能获得奖金。最后导致停运。

二、苏宁的对策及现状：

苏宁没有办法，只能出售了公司的23%的股权，这23%的股权被深圳国际以及鲲鹏资本拿下，其中深国际持股比例为8%， 鲲鹏资本持股比例为15%。深国际、鲲鹏资本按6.92元/股，分别收购苏宁易购7.45亿股、13.亿股股份。交易总价值大奥148.17亿元。?

至此，张近东及其一致行动人苏宁控股集团、苏宁电器集团的持股比例合计为 21.83%， 淘宝中国持股比例为 19.99%，深圳国际以及鲲鹏资本持股23%。苏宁易购已经不存在拥有50%的大股东了，也就表明苏宁易购将处于没有实际控制人的状态。

张近东表示，集中主要力量发展主要业务，把能砍掉的业务都要砍掉。

三、深圳国资接手苏宁主要原因：

因为在接下来的苏宁易购的战略布局里，苏宁以后想要在深圳地区发展，设立华南总部，而一家企业在面临危机但是还要着眼于发展，那么这时候，最好的办法就是出售股权给当地有实力的企业，而像深圳国际以及鲲鹏资本这样的具有国资背景的企业就是具有实力的企业。

而深圳国际主要是物流基础设施的投资建设，而苏宁手里正好有物流的业务板块，我认为这也是两家企业结合的一个重要因素。

此次深圳国际以及鲲鹏资本购买了苏宁易购23%的股份，在某种意义上来说是一种战略互补，也可以说是战略结合，希望苏宁易购能够在深圳国际以及鲲鹏资本的加持下，走出困境，展翅高飞。

四、我的看法：

希望这一次苏宁和深圳国资联手可以扭亏为盈，把精力都专注在自己所擅长的领域。

张近东不惜出让控制权，苏宁易购的危机，让我们看懂了什么？

有钱能使鬼推磨！金钱虽然不是万能的，但是没有钱确实万万不能的。在市场经济的条件下，更是如此。企业在发展的过程中，可能获得利益的肯定会放在比较重要的问题。无利可图，谁也不会愿意的。这对于资本市场来说更是如此。

江苏苏宁在2020年获得冠军以后，也是获得了更多人关注。但是，即便如此江苏苏宁本身的经济问题，依然没有解决。这也是制约江苏苏宁发展的阻力。在江苏苏宁背后的大金主，自身都难保的时候，放弃不赚钱还不断烧钱的足球俱乐部，也是可以理解的。

一、曝中超球队江苏苏宁将宣布解散

按理说江苏苏宁作为新晋的中超冠军，俱乐部发展本身应该不是问题。奈何现在我们国内的足球市场，发展的仍然不是很成熟。我们不要看着中超俱乐部的球员工资都很高，其实球员虽然赚钱，但是俱乐部一直在亏损。也是大家抵触金钱足球的主要原因。

可以说现在俱乐部的发展，受制于造血能力有限，只能依靠大金主不断输血才可以。但是，不管是国企还是私企，他们的钱也不是大风刮来的。在大金主自己自身的发展不是很顺利的时候，肯定会首先放弃无关紧要的亏损业务。

二、改名风波

我们足球运动的发展，已经让球迷伤透了心。但是，就是在这样的情况下，企业想保留自己的冠名权，都做不到。在这样的情况下，还会有多少人会现在当只出钱的冤大头。中性化改名，虽然是足球俱乐部发展的趋势。但是对于中国足球的现状来说，这样一刀切的改名，其实并不是什么好事！

各位，对于网曝中超冠军球队江苏苏宁将宣布解散的事，您有什么想说的，可以在评论区留言。

苏宁：资金链断裂为谣言，对其公司产生了怎样的影响？

最近苏宁易购又出了大事，根据2月25日的消息，苏宁易购被迫在深交所停牌，随后便曝出即将出售20-25%的股权的消息，这意味着，苏宁易购或将要易主，张近东可能要彻底失去对苏宁易购的控制权。那么这样一个在许多人看来是江苏民营企业的标杆的大牌企业明星，为何会出这么大的变故呢？根据多家媒体和内幕人士的爆料称，苏宁易购即将卖身，起源于企业自身资金链危机，而资金链的危机呢则是由于多种原因交织起来发生的。

各家媒体发布的针对苏宁易购的观点现在也很多，亦真亦，我本人尚持有保留的看法。我们今天就来总结一下，结合苏宁易购问题的现状，从企业运营的角度讲，大家应该从苏宁易购的这起里发现和总结哪些经营上的问题，我们自己在企业经营上应该力所能及地去规避哪些风险呢？

一、主营业务长期亏损，彰显企业人才体系乏力的问题，这是企业立足的根本。

2021年1月29日，根据苏宁易购发布的2020年年度业绩报告显示，苏宁易购营收为2575.62亿元至2595.62亿元。预计全年归属股东的净利润为-39.52亿元至-34.53亿元，同比下滑了140.16%至135.08%，这个数字无疑是很糟糕的，彻底暴露了企业经营的困境。

连续7年扣非净利润亏损，主营业务长期亏损，这就是真实的苏宁易购。

苏宁易购真正的高光期，应该是在2011 年。当年公司的营收和净利润分别为938.89 亿元和48.21 亿元，扣非净利润也达到 46.24 亿元。而当年阿里巴巴同期的营收也就119亿元，净利润才16.1亿元，同期的京东呢，营收是211亿，净利润还处于亏损状态。所以当年苏宁是真正的零售霸主。

但从第二年开始，苏宁易购虽然在规模上急速膨胀，但利润却开始下滑了。从2014 年开始，扣非净利润更是直接转为负数，一直延续至今。

苏宁易购持续亏损的原因，从账面上看就是毛利率持续走低，而投入费用不断增长。

公司巅峰期的毛利率接近20%，现在却连15%都不到。虽然说只是5个百分点，但对苏宁这样规模的企业来说，折合到全年的利润差就是上百亿了。

比起京东、阿里，同样是电商平台，苏宁易购主营业务长期后劲不足，其实跟张近东的用人理念也是有很大关系的，据知情人透露，张近东本人缺乏互联网思维，但是个很铁腕却又非常专制的人，由于很难信任下属，因此也缺乏得力的干将。

张近东这种管理风格，也导致了公司上下重执行力但缺乏创新精神。张近东凭着自己的经验主义大刀阔斧进军互联网，指挥团队按部就班执行，让一些后期引进来的互联网高管根本没有发挥的空间，所以真正有想法的互联网人才很难在公司待得长久。相比起京东用的员工股权激励机制，苏宁的人才竞争力就明显欠缺了。

这是苏宁易购最致命的问题，我们应引以为戒，励精图治。

二、过度扩张，泡沫化预算，让企业入不敷出。

从2009年开始，为了企业扩张，苏宁就开始进入了买买买模式：

2009年，苏宁入股日本老牌家电量贩店LAOX，成为最大股东；

2012年，苏宁电器全资收购母婴平台红孩子；

2013年，以2.5亿美元收购平台PPTV；

2017年，42.5亿元收购天天快递；同年，大手脚向恒大集团注入战略投资200亿元。

2018年，收购家乐福旗下迪亚天天折扣超市；

2019年，花27亿元收购万达百货，48亿元购买家乐福中国80%股份。

另外还有30亿元参与设立之江新实业，15亿元认购TCL股份等等。

企业对外投资了数百亿，但结果却并不理想。

PPTV亏损超10亿后，从苏宁上市公司主体中剥离；天天快递2020年上半年亏损5.52亿元；2019年，亏损的苏宁小店、LAOX也被剥离上市体系。

我们大部分企业，虽不一定具有苏宁这样的实力机会进行高速扩张，但企业一旦赶上风口，盲目扩张的事情还是时有发生的，膨胀的心理还是相当的，因此，也应当引以为戒。

三、企业过分金融化，长期置身于高风险的漩涡之中。

其实，从以上苏宁易购企业过度扩张的事实，我们不难看出，苏宁整体企业的营收比例已经严重金融化，投资性收益远远大于经营性收益，当然了，苏宁购买阿里的股票其实也赚了140多亿，虽然也解决了短期资金应急问题，但长期来看，过多的投资性支出还是将苏宁易购置身于高风险的漩涡之中。

这个问题，张近东最近可能也意识到了，所以他在2月19日的新春团拜会上提出，要坚定地聚焦零售发展，自上而下地聚焦主航道、主战场，做减法、收缩战线，不在零售主赛道上的，该关的关，该砍的砍。

可惜，现在看来这些反省恐怕来的有点迟了。

事实上，现在很多的企业正在资本这条路上扬鞭策马，也希望企业管理团队在看到战略企划的后，能够有所感触，及时止损。

以上种种分析，一方面也折射了当下电商企业恶劣的竞争环境。各大平台为了争夺流量和用户，短兵相接，不惜用补贴等手段低价竞争，按照传统的市场理念，这已经算是恶性竞争了，现在的企业经营已经很难单纯地只是考虑卖货、收款这个简单的循环了，越来越多的企业，把增长寄托在所谓的“市值”上，而市值则可以带来更多的融资和规模化扩张，但市值的特点是，来的快去的也快，大多数情况还只是一堆虚拟的数字。看似是自己的钱，但钱的走向又不能完全被自己掌控。这种现状，也令越来越多的企业老板深感焦虑。

苏宁易购的现状也正好反映了当下大部分企业内心挣扎的真实写照，所以战略企划要在这里建议企业家们，还是要让企业回归本行，务请扎实地在主营业务上深耕，严控经营性支出和投资性支出的比例，克制企业规模攀比和资本跟风运作的欲望，避免将企业置身于金融资产的，陷入资本运营漩涡难以自拔。

苏宁易购的发展趋势

这则谣言会影响到苏宁公司的品牌影响，对其股价也会有影响。近日，有自媒体谣传，苏宁的资金链即将断裂，公司财务面临困境。随后，苏宁公司官方表示，网络相关的传言为不实的新闻，由于该谣言已经对公司的品牌形象造成了影响，目前苏宁公司已经向相关部门报案，坚决追究相反造谣人员的法律责任。而对于公司的财务问题，苏宁官方回应道，近期会有多只债券到期，苏宁会定期兑付相关的债券，目前公司财富上也非常健康，不会出现债券逾期的现象。

有消息显示，苏宁集团即将面临超过一百亿的债务毒散，而仅苏宁电器间接持有的债券金额就超过百亿，而在未来的一年时间里，苏宁集团旗下苏宁电器和苏宁易购将面临超过300亿债券回售的压力。而受到疫情影响，苏宁易购今年以来业绩持续低落，最终三季度的财报显示，第三季度苏宁易购实现了624亿元的营收，与去年同期相比下滑了92%，截止到9月份，苏宁易购总资产为2211亿元人民币，但其负债却达到了1361亿元人民币，负债率超过60%，财务状况并不乐观。

而且还有媒体披露，苏宁易购的现金流已经连续三年下滑，并且持续为负值。从2017年开始算，经营现金流分别为-66亿，-138亿和-178亿元，现金流状况非常不乐观，这也是为什么媒体对其表示债务问题有质疑了。

此外还有媒体报道，苏宁易购近期将把电子商务部分出售出去，来缓解自身财务上的压力，目前该业务估值为60亿美金，不过还没有找到买家。当媒体向苏宁易购求证该的时候，苏宁易购表示该消息不属实。

苏宁易购企业所得税纳税现状

表示在国内高速发展却还处于初级阶段的电子商务市场中，代运营公司的形态也相差甚多：有的与大淘宝生态圈融为一体，不缺生意，年运营收入几亿，日子过得滋润;有的言必谈美国榜样的GSI，独立上市是其梦想;有的只靠几个兄弟组个团队，拿到一两家企业的淘宝店运营权，不用烧钱很快就能产生现金流，也足以养家糊口。“你觉得外包的利润低?不能告诉你具体的，但绝对不低，否则为什么这么多人想做?”品牌背后，这些形形的玩家试图证明，代运营是个好生意——果真如此吗?

有竞争，就有屯粮者，有会屯粮者，就有王者，未来电子商务全方位代运营，将是一片蓝海，它姿态各异，缠绵悱恻的和品牌商紧密相连，将迸发出电子商务行业的新春天。 这个命题使用度很高，但随即产生的问题是，品牌商是否会一直将运营流程外包出去，将这条新渠道的控制权放手给代运营商。派代网创始人邢孔育认为这实际上是“帮品牌商交学费”——与传统零售业相比，电子商务绝非难如登天。等到不缺钱也不缺人的品牌商搞清楚其中门道之后，大可以自己成立单独的部门或者子公司来经营。为什么一定要有代运营商的存在?同样的意思，京东商城总裁战略助理刘爽表达的更直白，“代运营是个能赚几年钱的生意，仅此而已，最终会强化某方面的服务能力，逐步转型为分包商，后者会遍地开花。”

即使是国外GSI等代运营商，也无法避免被所服务的一些品牌甩开单飞——其对策是大举收购各个环节的服务提供商，整合全产业链，为各领域的知名品牌服务，巩固自己在行业中的地位。对于国内的创业者来说，这样的路径还显得不太现实。各家代运营商，尚处在培养自身专业能力的阶段。即使是全包商也都有着自己的侧重，四海商舟只提供外贸服务：相对于内贸，外贸电子商务在语言、用户习惯、支付平台、风险控制、汇率结算、法律财务、物流等环节上遇到的问题都更复杂，一般的品牌商需要寻找帮手。

国内主流的代运营商确实已经达到了“比传统企业自己做的更好”，以淘宝店运营为例，有了外包商的介入，销售额一般能成长10倍以上。而这些代运营商其实还面临着另一个挑战：帮助品牌商了解并适应电子商务。

“国内品牌商的信息化还很差，不要说用我们的IT系统和他们对接了，他们有没有信息化系统都不一定”，兴长信达公司董事长刘磊说。而更麻烦的事如同包文青所体会到的那样，与技术问题相比，品牌商的不信任才是最大的困难。

即使是目前电商业务做的最好的李宁、百丽等品牌，线上销售额与线下相比也是沧海一粟，线下每年有几十亿销售而线上不超过100万的品牌更加比比皆是，如此的差距还不足以让他们在这个市场中投入更多。深圳三十到五十电子商务有限公司CEO龚文祥认为，很多传统品牌商还没有学习互联网的思想，线上、线下渠道矛盾更使得他们不重视也不愿意大力发展电子商务。与部分强势的传统品牌合作时，代运营商甚至在定价、促销推广方面都难有自主权，运营工作很难开展。

2013年3月，苏宁易购在总部南京举行全国部署会，宣布苏宁易购组织架构调整全部完成。此外苏宁易购还明确了强化大家电、3C产品优势，重点发力日用、百货的产品策略，并宣布将在本地生活、移动生活及云产品研发方面做重点突破。

2013年4月2日消息，苏宁易购宣布，4月初开始，红孩子母婴网和缤购网将全面并入苏宁易购平台，届时红孩子将全面共享苏宁易购仓储物流系统、供应链管理系统以及会员管理系统。 a)苏宁实体店优势：

商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。

3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。

苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。

b)苏宁B2C优势：

成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。

根据多年家电零售经验和网上消费者特点，购适合网上销售的新、奇、特商品。

苏宁B2C利用强大的购平台，可购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。

与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。

利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。 a)苏宁实体店优势：

苏宁品牌价值2012年突破800亿元 ，是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部，以及丰富的市场推广经验。

b)苏宁B2C优势：

苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。

供应优势

a)苏宁实体店优势：

强大的购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的购团队，良好的供应商合作关系

超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。

苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力，400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全中国各地。

b)苏宁B2C优势：

苏宁B2C共享苏宁强大的购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。 a)苏宁实体店优势：

苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转，已经形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率。

信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先进的，是集购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台。

b)苏宁B2C优势：

丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。

信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。 苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才

加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务

IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级打造最前沿的网络技术平台

在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列

B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务

08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点 销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款。

提货方式：部分商品除支持苏宁配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提，顾客自提的商品配送至门店后，苏宁的工作人员会第一时间与您短信联系，您在提货时需要提供“收货校验码”（四位数字）方可提货、验机。自提货物的期限是一周，超过期限未提的货物将相应收取库房保管费。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。 销售：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打，个人用户开具的为普通销售。对单位用户有需要开具增值税的。如需开增值，须寄送相关证件至苏宁易购。

中国B2C市场前景

2010年1月初，艾瑞咨询发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中，中国家电网购在2009年取得快速发展，全年销售额增长率高达200%，超过400亿元，GFK也预计2010年国内家电网购将近800亿元。中国家电网购市场将保持快速发展。

虽然家电网购市场有着广阔前景，但中国家电网购以C2C模式为主，从电器产品自身特性分析，电器产品属于日常耐用消费品，消费者对其物流配送、售后服务水平要求很高，而B2C能够更好地满足消费者的需求，C2C更多只是一种过渡业态，正如电子集贸市场要让位于大型专业化家电连锁企业，B2C将最终成为主流网购模式。

纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，表明B2C才是网购市场真正的主流，而这也必将成为我国发展趋势。同时在美国，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩，印证实体连锁企业进入B2C市场具有不可比拟的优势。

中国内地B2C市场还面临一些困境。根据对国外家电B2C行业发展经验的研究以及我国B2C现状的分析，GFK中国董事总经理赵新宇表示，中国家电B2C行业出现上规模的企业，将至少面临购管理瓶颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈、盈利模式瓶颈四大瓶颈。

苏宁云商正是凭借其庞大的实体网络作为后台，大举进入B2C市场，以求多渠道发展。业内人士认为，“苏宁易购将成为苏宁云商又一门户品牌。”

经营理念

整合社会，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。

服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

礼品卡

（以下简称礼品卡）是含有固定面值，可用于在全国苏宁云商门店和苏宁易购网上商城购物时冲抵现金的一种现金消费卡。

礼品卡由我司统一印制，目前有5种面值，分别为： 100元、200元、500元、1000元和客户自定金额。

领导信息

2012年2月28日消息，据悉，分管整个后台信息化以及财务和上市公司的苏宁云商副总裁任峻，将担任苏宁易购的执行总裁，而李斌则担任苏宁易购常务副总经理。

任峻苏宁云商股份有限公司副总裁、信息系统中心总监，是苏宁云商最年轻的副总裁。

此前，由凌国胜、李斌担任这一职务。

苏宁易购的地位则上升为集团层面的战略业务单元，被称为“易购总部”，与购总部、营运总部、服务总部、财务总部等几个职能管理总部并列。

据亿邦动力网了解，新年返工后的第一周，在苏宁例行的春季部署会议上，苏宁易购获得了大幅度的人才输血和战略升级。超过20位高管，从市场、购、售后服务等多个重要事业部被转调至苏宁易购，这些高管大多是出自苏宁1200（应届大学生招聘）的八零后，由苏宁一手培养。

实体零售关店潮之后，苏宁零售云逆市开出第6000家店

苏宁易购企业所得税纳税现状漏税40余万，苏宁易购一年花320万也没解决内控问题。在这个中，苏宁易购的回应文件还有一个内容是：关于“重复申报研发费用加计扣除342.28万元”该重复申报问题存在，是会计工作中的失误，其导致苏宁漏缴了以342.28万元为基数计算得出的40万余元的所得税。研发费用是指企业研究与开发某项目所支付的费用，《中华人民共和国企业所得税法》中规定，对企业的研究开发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销”。有些地区为了促进研发，加计扣除比例更高。换句话说，企业所得税的纳税基数是净利润，但是企业会计上的净利润和税务上的净利润是不一样的。税务上是需要将一些会计科目进行调整的，研发费用就是其一。会计上是据实记录，如企业在本年为开发新技术总计投入了100万元，直到年末也没有研究成功，那么在会计处理上是全额100万元计入在管理费用中。但本着税收激励政策，税法允许扣除150万元的费用。那么，企业会计上计算出的净利润为500万元时，忽略其他因素影响，本企业在税法上的纳税基数就是450万元。

当代中国商业史上，尤其是民营企业的浮沉堪称九死一生，曾经当红一时的明星企业在并不漫长的时光里风流云散。进入互联网时代，这种现象更是成为常态，被时间消解是正常，活下来才是奇迹。

苏宁就是这样的奇迹。 在前电商时代，苏宁是连锁家电巨头，正如《渠道江湖》里描述的那样，苏宁、国美、大中、永乐群雄竞逐，牢牢把控着线下家电渠道。进入电商时代，京东、天猫为首的平台打破了原有格局，很多名字随风而去，很多人消失在江湖。

苏宁像是从旧时代里走过来的，在电商时代没有泯然众人，反而重装上阵。苏宁“转型”苏宁易购，成为与京东、天猫再战江湖的一极，丝毫未露疲态，在新战场上越战越勇。

苏宁原有的线下基因在电商时代里成为了独有的优势，其一就是在中国县镇市场上进化出了想象空间十足的“苏宁零售云”。

（全国第6000家苏宁零售云店）

随着三年第6000家苏宁零售云门店开张，苏宁零售云作为苏宁智慧零售基础设施的战略设想已浮出水面。

1

“支部建在连上”，苏宁零售云锁定低线市场小老板

苏宁零售云为什么不直接叫“苏宁零售”而要加上云这个字？这是很多人没看懂。苏宁零售云不断在中国县镇市场开店的实际情况加重了这层疑虑，开店与“云”这个技术色彩浓烈的字眼有什么关系呢？

官方说法是这样的：向县镇中小商户开放苏宁易购品牌、商品、物流、售后服务、金融、零售能力等，为传统门店增加经营品类，实现零库存操作，降低店主转型风险，为门店运营做加法，提升门店经营效率和利润；搭建短链的、平台化的高效率线下终端网络，帮助厂家低成本、高效率地渗透覆盖4-6级市场，实现商品的高效流通。

倪叔来解读一下，其实，背后的逻辑很简单—— 苏宁零售云是“云”“端”互动的产物。 云，代表着苏宁易购在传统零售矩阵之上为其灌注的信息化、数字化技术与。端，就是迄今开出了6000家的苏宁零售云门店。

云端互动，或曰云端一体，说明苏宁零售云门店与以往的零售店有区别。

这种区别既出于市场对门店进化的整体驱动，也出于新技术、新趋势对开店的人提出了新要求。苏宁零售云门店与传统门店的区别，既是包装形式、运营流程、金融物流仓配链条、数字技术加成等方面的区别，更重要的，则是开店的人发生了本质提升。

苏宁零售云看似是在开店， 实则是“支部建在连上”，通过精细筛选，锁定了最适合整体战略的低线市场上的小老板，建立一支头脑清晰、理念一致、能力拔群、覆盖全国县镇市场的商业基础战队。

以苏宁零售云第6000家店的王老板为例，他对门店的思路本身就与苏宁零售云高度匹配，希望通过品质化运营，在当地仍处于低质化、山寨化竞争的现状中实现门店升级，让消费者享受到与消费升级相应的品牌升级、服务升级。用王老板的话说，让乡亲们买到跟城里人一样的东西，享受和城市里同样的服务。

苏宁零售云给王老板提供了头部，金融、物流、仓配等环节加成，让王老板有了一种“当大老板”的感觉。袋里有粮，心里不慌，6000家门店站得就稳，打得就猛。

王老板生性活泼，热爱新事物。在门店的新运营方式上，勇于尝试。他开展了直播带货，通过极具本土特色的故事化短，透过社群传播与营销活动，让自己成了街坊喜爱的话题人物，堪称“小镇李佳琦”。

（第6000家店王老板正在现场直播）

有了流量，再加上苏宁零售云的社群营销，比如今年春天，苏宁零售云激活全国一万多社群，门店开展社区运营，当时大家缺什么呢？第一阶段就要口罩消毒液这些东西。通过苏宁的根底深厚的供应链扶持，混合供应链+全国智慧零售链路，让门店能够给身边的乡亲们提供此类商品与服务。

王老板的生意格局也随之从小镇上升了一个大台阶。遇到疫情这样的黑天鹅，门店的生意就不止于生意，更有了“到店、到家”民生绿色通道的积极意义。

苏宁零售云门店在小老板们的身上于是实现了升华，超越了生意本身，加厚了服务权重。

在苏宁零售云APP里，有大量的数据互动，直接催生了“ C2M反向定制 ”策略，门店里卖什么不再是从上到下、只听供应商的，而是听顾客的，顾客需要什么，门店里就会来什么货，并且是品牌定制货。

数据显示，2019年1-7月，苏宁易购与AO史密斯联合研发反向定制7款产品，在苏宁零售云近1600家门店上新和售卖，销售额同比增长622%。目前苏宁零售云C2M产品池达200多个，不仅契合下沉市场用户消费习惯，也增加了商户毛利，未来目标实现销售占比20%。

现在，苏宁零售云这五个字的含义清楚了——“云”是苏宁的与技术，“端”是扎根在县镇市场上的门店。云端互动，驱动门店进化升级，精准精细化商业运营，从底层开始整合顾客需求，再从顶层反馈市场，中间是依附于供应链产生的附加价值，共同塑造名副其实的智慧型新市场图景。

2

为什么说6000家店只是一个开始？

垂直与平台，一直是现代商业领域的两个核心词。苏宁易购是平台，苏宁零售云的6000家门店可以视作垂直深耕，符合他们穿透县镇下沉市场的战略方向。

与2021年12000家苏宁零售云门店的目标相比，目前只完成了一半。为什么要设定一个看上去如此庞大的开店目标呢？

因为今日的垂直，定会成为明日的平台。

目标12000家零售云门店，数字本身的意义并不大，真正厉害的是这个数字背后隐藏的价值：星罗棋布的零售云店锚定中国县镇市场，真正意义上的“线上+线下”零售新经济体就有了根基。苏宁零售云有了足够的布点，在标准商品售卖与非标服务两方面都能塑造新的商业图景。

苏宁的根基是供应链。供应链及其衍生服务，是他们最擅长也做得最极致的事情。

苏宁一直把自己视作真正意义上的O2O流程，通过云端嫁接线下的传统商户，这个过程中，构建了一套完全数字化O2O的运营和交付体系。真正实现所有的订单在线化，到店、到家服务、C2M等环节，通过数字化系统，让消费者感受到智能化供应链带来的体验升级。

早在2018年，苏宁零售云门店当时只有1000多家店，他们就希望以苏宁供应链为门店去开放、去分享，比如物流云仓。因为一个门店面积比较小，无法容纳海量商品，同时，门店要升级又有需求去充分展示商品，所以就有了云仓、云货架。云仓其实相当于偏后台的业务逻辑，可能门店没有货，但是可以通过云仓直接开单。开单之后云仓一键代发，就直接2C了。门店承担了货架的虚拟展示，就能实现海量商品带来的最大价值。

当苏宁零售云真正成为下沉市场的基础设施，其供应链服务的价值将实现质变。

未来，苏宁易购在云端是电商平台，苏宁零售云门店在县镇是零售基础平台，两个平台之间，是全新的智慧零售新市场。这个市场上一定会演化出新形态、新物种，届时苏宁的最强资产或许不仅仅表现在这些新物种身上，而是凝聚于今日布局的这个平台。

所谓的护城河，不可能一夜铸就，而起于青萍之末。