根据案例能否判断松下电器公司彻底没落_松下电器发展现状

1.松下公司的员工管理

2.松下电器中国有限公司怎么样？

3.松下电器现在谁最大?拥有股权谁最多?

4.日企松下要回来了！投资2.2亿在中国新建工厂，释放什么信号

5.杭州松下家用电器有限公司怎么样

6.在松下电器广州公司（流花路那边）做销售待遇怎么样？最好详细点，谢谢！

1.市场的节奏变了，短时间内，索尼和松下这些企业无法适应，长时间内能否适应过来，还有待观察。现在的消费品电子市场上产品以及产品理念的更新换代的速度和节奏，和以前比已经截然不同了，一个产品从创意，到设计，到营销并推向市场，其速度和10年前20年前差别太大了，而且越来越倾向大胆突破和创新，而不是循序渐进的改良。sony和松下这样企业的内部的运作已经快跟不上这种节奏了，导致的结果是产品推出相对滞后和平庸，自然得丢失市场份额。在这个方面，三星和HTC是翘楚（但是HTC的品牌意识和营销能力实在是太烂），现在连le都被三星拖快了节奏。

2.市场的格局变了，随着技术的发展，消费电子市场已然成熟稳定多年的细分领域发生了很大的改变，你说是微波炉，人家上面有屏幕可以放电视，你说是手机，人家用来当掌上游戏机，你说数码相机，人家做成了手机，你说是数码相框，人家做成了pad，你说是SD存储卡，人家做成了sd wifi存储卡，最大的融合来源于IT设备和消费电子产品的融合，这给了消费电子产品的传统优势厂商重重的一击，这个我下一条再详述。单看这或大或小的融合，是近5年来，这是消费电子市场上最大的推手，也就是说这种融合和扩展直接推进和产生了大量的消费，打破了原来消费电子产品传统的正常更新换代的市场格局，面对这样的挑战，索尼松下这样的传统制造型企业，原有的条块分割的企业架构，反倒成了一个负累和制约，于是市场上寸寸败退。早在10多年前，我就觉得通信，电子和IT的融合是不可阻挡，当时我看好的是要么是nokia为首的的通信业雄起成功，要么是微软为首的IT业称霸天下，天平的倾斜可能取决于传统电子制造业（例如索尼松下）的大旗的倒向。没想到le逆袭成功，异军突起，老乔王者归来，HTC，三星与google结盟，变成了现在这样的局面，实在是大跌眼镜。同理，再过10年，会不会有逆袭之人，逆袭之人是谁，也是尚未可知。

3.IT业和消费电子业的融合，之所以把这条单独拿出来讲，因为这条影响实在是太大了。就现在的消费电子市场而言，其核心重点已经从电子业往IT业迁移了。日本一直是电子业的龙头大国，但是美国IT业霸主地位几乎完全不可动摇，日本悲催得走了近20年IT业闭关锁国的弯路以后，甚至小老弟台湾都已经迎头超越了。而美国在NB的里根总统的引领之下，战略性得在传统制造业市场后退，占领IT和金融的桥头堡，这个决策的优势已经越来越明显得显露出来了。

松下公司的员工管理

案例1李伟管理思想

李伟是一位冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋。在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发生了变化。到8月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比所的减少15%，缺勤率比去年高出20%，迟到早退现象也有所增加。李伟认为此情况可能与管理有关，他就此去请教管理专家。

问题： 若李伟分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想的三位专家，你认为这三位专家将如何诊断该厂的问题，他们各自会提出什么样的解决问题的方法？如果你是李伟，你将取什么措施解决目前企业存在的问题？

参考分析：

科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。

行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。

权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。因此会注重条件的变化并取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等；个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，取相应的权变管理措施，如在激励时取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。

你可能取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有和成就感的工作（行为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时取不同的应对措施。

如果我是李伟，首先要分析市场的需求，加强生产管理，洞察工人的需求欲望，提高工人的士气，进行科学化管理

因此答：如果专家具有科学管理思想，他会认为该厂的问题是没有较高的工作效率，没有用科学的管理方法。

如果专家具有行为管理思想，他会认为该厂的问题是没有满足工人的社会欲望，没有提高工人的士气

如果专家具有权变管理思想，他会认为该厂的问题是没有科学化，理性化，没有对人和管理过程重视，没有重视实践

案例2松下电器的组织结构

松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器用分级管理、分级核算,实行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。

在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营室、环境管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员2000多人。

总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、购部、营业部等。

来源：(://blog.sina.cn/s/blog_43e3fd0901000aax.html)

松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最早用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此,，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行；第二，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的，每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下公司取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合。

问题：

（1）说明松下电器的组织结构类型。

（2）这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？

答案分析：

（1）松下公司取的是事业部制组织结构。这是以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组成的组织结构。事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很大的权力，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力以外，把很大的权力下放到事业部。事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独立核算，并设有自己的职能部门。因此，事业部是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门。

（2）优点和缺点：事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务，集中精力于组织的战略问题和决策，可以使事业部具有很大的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业化运行。另一方面，事业部制也可能造成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题。

松下公司如何解决其不足的？首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行；第二，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的，每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下公司取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。这样就形成了一种分权与集权的结合。（注意：要利用题目材料中内容答题）。

答：松下电器的组织结构

1 松下电器的组织结构图： 其组织类型是产品部门化

2 这种组织结构的优点和缺点是：

优势： A能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

B 有利于企业及时调整生产方向

C 有利于促进企业的内部竞争

D 有利于高层管理人才的培养

局限性: A 需要较多的具有总经理那样能力的人去管理各个产品部

B 主管会强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥

C 由于某些机构重叠导致管理费用的增加

案例3 建筑公司发展

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应取的措施。

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

松下电器中国有限公司怎么样？

松下电器产业 株式会社自1918年 松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献为经营理念从事着 企业经营活动。下面一起看下松下公司的员工管理。

松下公司的员工管理

　案例介绍

　在一般人印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。的确 ，成立于1918年的松下电器经过半个世纪的创业和发展，到20世纪60年代已成为世界上最大的家用电器制造商，其产品品种之多、市场范围之广、成长速度之快和经营效率之高令世人所惊叹!不仅如此，自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立综合电子工业的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由家电王国变化成为电子信息产业的大型跨国公司。松下所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说：事业的成败取决于人，没有人就没有企业，松下公司既是制造电器用品的公司，又是造就人才的公司。

　不拘一格的人才观

　作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是集中智慧的全员经营。他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。

　在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。松下公司是这样说的，也是这样做的。多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。

　如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。

　人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓：劳动成果=能力?热忱。

　提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。

　不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

　松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出松下电器公司是制造什么的问题，说松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。

　对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才。

　把人才的培养放在首位

　松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

　为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：

　第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

　第二、社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

　第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

　第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美和国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都松下公司派来的留学生。

　由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人才、团结人、使用人的办法，所以在松制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的，熟悉经营管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪轻轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

　注重员工的人格培养

　松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人格。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。

　一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。

　培养员工的正确的价值判断能力

　没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。

　培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。这样，做事时就能尽量减少失误。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。

　所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。

　用人善于组合搭配

　聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。

　在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。

　怎样才能达成人事协调呢?松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想像，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者，事情反可顺利进行。

　一加一等于二，这是都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能会等于零，还有可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。

　任用人必须信任人

　松下说：用他，就要信任他;不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，如此对于交代的任务也不会全力以赴了。

　因此对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿意怀疑他的诚意，如此可能会赢得别人更多的效劳。

　现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。

　任用强过自己的人

　松下主张任用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

　即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。

　适时地提升员工

　适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。

　提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为材料。一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应取因才适用的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

　物质与精神双管齐下激励员工

　松下电器公司取精神和物质双管齐下的办法激励员工。在精神方面，公司提倡全员经营，宣传搞好经营是员工自己的事，员工是松下电器公司的主人翁。

　集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说：如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路。对于职工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成1～9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。

　总之，每一项建议，都会得到满意的答复。

　在物质方面，推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定三十五岁能够能自己的房子的新的职工拥有住房制度;设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的松下董事长颂德福会，实行支付给死亡职工家属年金的遗族育英制度等等。

　公司取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是自己的事业，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，产生着无法想像的伟大力量。

　正是由于松下重视人才的培育和任用，并把人才的培育和任用与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的实现，正是建立在无数个人目标实现的基础上。

松下公司的案例评析

　人心齐泰山移，集体的力量是巨大的，日本的松下公司是深谙此道的行家里手，他们把人才的培养放在首位，自称松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。松下培养人不仅仅限于专业知识和业务技能，而是更注意于培养员工的人格，及其正确的价值判断能力。松下强调真正的教育是培养一个人的人格

　知识的教育只是教育的第二意义。正因为如此，松下形成了团结有力无坚不摧的强大团队，无论什么情况下都能积极向上共同奋斗，创造出了一个又一个的辉煌业绩。

　松下在人才的运用上更是有独到的建树：用人注重人品;对于人材标准不拘一格，重视员工的提升和激励，用人善于组合搭配;任用谁就信任谁;主张任用强过自己的人等等。这就使松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成是公司的主人，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了员工高涨的积极性和创造性，形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使松下不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹!无怪乎世人这样评价：别的公司输给松下电器公司，是输在人才运用上。

松下电器在中国

　松下电器从18年开始向中国出口产品以来，已向中国出口了各种产品和零部件。另一方面，还提供了彩色电视机等AV家电、电冰箱等家用电器的生产设备和技术，推动了这些产品的国产化进程。1987年9月，松下电器首次在中国(北京)成立了合资公司。在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资合资公司(到目前为止，已成立的生产型合资独资企业达59家)。生产的产品已经获得了好评。松下电器之所以能够获得今天的发展，主要是由于把下列6个方面作为成立合资公司的指导思想。

　1.要开办受中国当地欢迎的事业2.开展符合中国方针的事业3.生产具有国际竞争力的产品4.促进技术转让5.独立自主经营6.培养中国当地企业管理、技术人才

　在上述经营指导方针下，今后，松下电器仍将继续为工业的发展做出贡献。

　1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器(中国)有限公司(原简称CMC)，总投资额达到3,000万美元。CMC是科工贸三位一体的综合支援公司，科学包括人才培训中心、服务技术中心、唐山焊接机学校、FA中心、R&D中心等。工业包括向新事业推进、向制造型企业投资、和对现有企业提供支援。贸易包括建立销售网络、综合服务体制、促进出口等。在综合事业支援活动方面，CMC向松下电器在华企业提供信息系统、知识产权、物流、公共关系、环境保护、技术法规和法务等支援活动。从1994年到2002年末，CMC的员工从100人增加到了600多人。

　2002年12月17日，松下电器(中国)有限公司正式转变为独资公司，英文简称也由CMC变为MC。公司从事业支援性公司变为地域统括性公司。公司注册资本增加到了13，692万美元，2004年初员工人数达到了约800名。

松下电器现在谁最大?拥有股权谁最多?

松下电器中国有限公司成立于1994年08月11日，法定代表人：本间哲朗，注册资本：176,498.54美元，地址位于北京市朝阳区景华南街5号远洋光华中心C座3层、6层。

公司经营状况：

松下电器中国有限公司目前处于开业状态，公司拥有11项知识产权，目前在招岗位78个，招投标项目60项。

建议重点关注：

爱企查数据显示，截止2022年11月26日，该公司存在：「自身风险」信息79条，涉及“裁判文书”等

；「关联风险」信息1657条，包括其投资的“上海松下微波炉有限公司”等企业存在风险。

以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接打开爱企查APP

日企松下要回来了！投资2.2亿在中国新建工厂，释放什么信号

松下幸之助

简介

松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。

编辑本段生平

少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒，1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人，从那时起，直到1988年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。

松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头哈腰，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。

松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。

松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。其中在中国有54，000多人。2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。

自从18年访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。

编辑本段年表

1894年 出生于日本和歌山县

1910年 进入大阪电灯公司当内线见习生

1915年 与井植**相亲，9月结婚，新娘19岁。

1918年 创建松下电器制作所；生产改良附属插头，雇佣3个员工。成立“步一会”

1922年 诞生生产与员工教育并进的构想

1925年 首次成为日本最高收入者，年底当选区会议员。

1935年 将公司改组为股份有限制

1943年4月受军方邀请设立松下造船公司

1957年 开始在全日本设立销售店

1958年6月，接受荷兰颁发勋章。

1961年 辞退总经理，就任董事长

13年辞掉董事长，改任顾问。捐款总金额50亿日元给日本的各级行政单位。

17年出版《我的梦，日本的梦，21世纪的日本》

1980年创立财团法人“松下政经塾”

1989年 以松下公司顾问身份去世

编辑本段松下幸之助获得的荣誉

松下幸之助以一生的事业奋斗经历和优秀的经营管理才能以及世人瞩目的业绩，为自己赢得了无比辉煌的荣誉。在这些荣誉的背后，是他所取得的无与伦比的成就。

国外:

1958年6月由荷兰颁发的“奥伦治领导者声望” 奖章，松下从荷兰女王手中接过了奖章。

16年，美国庆祝建国200周年，松下夫妇应邀参加洛杉矶的日裔游行祭典。这是松下第二次访问洛杉矶。第一次访问时，该市把松下到达洛杉矶的那一天定为 “松下幸之助日”。这一次，普瑞迪又向他赠送了“促进美日友好与参加游行祭典感谢状”。

19年，松下在马来西亚受到的表彰，并赠以荣誉勋章。

国内:

50年代 天皇夫妇在参观松下电器的高规、茨木工厂以后，授予松下“戴明奖”。

1961年 松下获得“日本广告奖”，这个奖项专门颁给那些对大众生活和宣传技术进步最有贡献的人。

1965年 松下70岁时，接受日本颁发的“二等旭日重光勋章”，奖励松下在日本重建中所作的贡献。

1965年 2月23日出版的《时代》杂志选为封面人物，照片为巨型全家福，内文同时以五页的篇幅介绍他的个人经历、经营理念以及松下电器的发展史。

1965年 6月，松下以70岁高龄获得日本着名学府早稻田大学的名誉法学博士学位。

10年 4月，大阪举办了万国博览会，松下电器在其中专设“松下馆”，展出公司的优秀产品。由此，松下受到日本的“一等瑞宝奖章”，这是专门为那些制造出优异产品等的杰出人物所设的最高奖章。

1981年 松下86岁时，接受日本颁发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本国最高的奖章。

松下得到的荣誉来自多方面，这既是对他成功业绩的奖赏，也充分反映了他的多才多艺和卓越贡献。松下的晚年，荣誉接踵而至，可以说是荣宠备至。而这些荣誉的获得，完全是对他50多年艰苦奋斗经历的最好肯定。无论国内还是国外，无论还是民间，人们都是因为衷心感谢他的卓越贡献才给予他这些荣誉的。

编辑本段外界对松下幸之助的评价

丰田汽车公司董事长丰田英二说 ：我担任专务时，曾率技术人员参观松下电器工厂，松下干部列队，盛大欢迎。最前头的，竟是松下先生本人。他对顾客的重视、恭敬，真是无人能比。他始终贯彻顾客至上的精神。他还集合干部，带头向丰田人员作深入地发问。他这种谦虚和以身作则的精神，令人觉得他不愧是位优秀的经营者。

运输大臣小坂德三郎感叹地说：即使已退居幕后，松下先生仍是每天一早，必在内心高呼今天要做的事，一股奇妙的力量就会涌上心头。我认为，他能有今日成就，都在于此。人生体验已很丰富了，他还时时自问：“这样是不是比较好？”并且也有率直地向大众表白的勇气。他这些作风，不禁令人感到，无论什么学校毕业都无关紧要，他已经遥遥地超越了。

京都大学名誉教授会田雄次评价道：松下先生有古代武士的脾气-—守信、自律，绝不靠政治赚钱，彻底遵守商人道德。他诚恳、细心地谨守礼节，这一品性，也感染了公司全体员工，形成了一股稀罕可贵的“社风”。而他最优的天资，就是不需要凭分析就能敏锐直觉地洞察一切，准确地判断事实真相。

欧洲人特别感到松下先生的三种魅力：

第一种，他的出身成长背景。世界屈指可数的成功者，竟尝过种种辛酸，真令人惊叹。

第二种，西洋人对日本的松下先生拥有产业革命初期众多欧美领导者相同的特质极感兴趣。

第三种，他将日本悲惨的战败，以果敢决断及员工的忠诚敬爱，复兴起来。这是欧美领袖不易做到的。

金属工会议长宫田义二谈到：松下先生到松下工会演讲时，劳工战线的统一正处激烈之中，我也倾全力投入。他演讲完，竟然对我说：“你对劳工运动的信念，我很感动。希望你能为国家贯彻你的信念，我必大力支援。”这真使我大吃一惊。由于他的种种鼓励，使我不得不从其他角度好好看待他。结果，我发现他不仅是企业家，也是教育家、宗教家。不管在哪一方面，都有了不起的先见之明。他可以说是日本农村富裕起来的思想根源，也是气宇宏大的“无税国家论”的创作者。但愿日本的熊彼得（对资本主义有独特分析的美国经济学者）-—松下先生，能更健康愉快地奋斗。

女演员高峰三枝子对松下的评价极高，她说：松下先生的地位虽然那么崇高，却一点也不骄傲，对人一视同仁，平易近人，所以和他交谈时，往往会忘记你眼前是一位伟大的大人物。而他的谈话内容，不时会有令人温暖感动的人生哲理。他有一对竖立的大耳朵，对自己不明白的事，一定率直地问：“这是什么？”彻底查明，真是活到老，学到老。我衷心祝福他永远健康，因为我希望能永远在他生日的这一天，送花给他。

小提琴手久之子说：我早就从照片上看过松下先生，很率直的面貌，一点也不象社长。我在松下电器的音乐会演奏时，他都坐在我面前，我也漫不经心地没注意他。直到一起共餐，才知道他就是松下先生。我和他交往了二十年，没什么机会长谈，但他的短短几句话，却坦诚地扣人心弦。给我印象最深的，就是会客室匾额上的“共存共荣”。这句话对自我感很强的音乐家，是很大的启示：不是要听我演奏，而是由听众和我来共同创造音乐，这才是真正的音乐。

作家帮光史郎认为：松下先生富有大阪风味的柔韧，就象他能巧妙地操纵自己纤弱的体质，以保长寿。他的经营法，也是这样擅于使负的牌子，变成正的牌子。虽然是松下电器的大老板，生活起居却很简朴，名片和一般职员的一样朴素。可是，谈话内容却很丰富。即使是初次见面，他还是诚实地照自己想说的话去说，语气淡泊而达观。世人都视他为“经营之神”，我觉得说他是“人生的高手”更恰当。象这样的人物，今后可能暂时不会出现吧。

俳句诗人南本宪吉赞美说：松下先生是我最尊敬的大阪前辈之一，因为他具有三项特质：Vitality (生活力),Mentality(智力),Royalty(庄严)

桑特利酒类公司董事长佐治敬三回忆道：先父鸟井信次郎全身像揭幕礼时，松下先生冒着大风雪前来。他说：“鸟井先生若还在世，就一百零二岁了。无论如何，我也要代替他活到一百零二岁。我和他的缘分是这么深，”他在自行车店学徒时，就结识正在艰苦经营葡萄酒的家父。事业成功后，两人还组成了“一文不名会”。今日的我，也深受他的关照，深感父子两代受知遇的机缘太深了。我要说：“不单是替先父活到一百零二岁，更愿您万寿无疆，福如东海。”

日本兴业银行顾问中山素平评说道：松下先生擅长打大算盘。在挑选继承人的大事上，他挑选的，竟是监事的末座，年轻的山下继任社长。他看中的，是山下能适时地转变、突破既定的观念，有远见，能掌大局。同样，在他生意尚未上轨道时，他就开始倡导PHP运动。他所考虑的，不是使生意兴隆的层面，而是以推动日本政治、经济，来使松下事业获得繁荣。这是他一贯的经营哲学，也是被日本国人列为“受尊敬的人物”的第一个理由。

大阪爱乐交响乐团朝比奈隆说：我已过了七十岁，和松下先生已交往三十年，但他的思想观念，却一年比一年更丰盛，也形成了他特有的魅力。一般人都会使一些手段笼络人心，但他认为这是极其无聊的。所以，他能不屈服于权威，也不轻视别人，而能从听来无意义的话中，掏出一些东西来。他曾为自己生病、公司股价跌落而叹道：“啊，我的公司还是不行的。”并严厉地反省。这就是他率直观察事物的结果。他的精神早已超过肉体的老化。愿他继续成长到九十岁、一百岁，永远成长。

外务省顾问大来佐武郎认为：“洞察未来”，又能获得具体成果，是松下先生特异的经营能力。而他不只是位经营者，还强烈关心日本的前途，于是创设了松下政塾，著述许多书。尽管他年事已高，还出国考察，想用自己的眼睛确认实情，这全是一股年轻的精神支撑他。这位国际性人物曾是“时代”、“生活”等杂志的封面人物，可能是他那种开拓者的精神和正视困难的勇气，很合美国人的脾胃吧。

参议院议员安西爱子评价说：松下先生身为世界级的大企业家，对正直人应有的态度，仍时时不离脑海。日本战败后，道德教育全被删除，他忍不住去查遍其他国家严格的教育制度，连文教委员也不如他研究得透彻。今后，已逐渐从学历转移为学习社会。松下先生的生存奋斗方式，将更受重视。即使时代背景不同，这位大前辈对现代青年，永远是不可少的鼓励和心灵寄托。

历史学家奈良本辰也说：我看了松下先生写的“怎样挽救溃散中的日本”和“忧论”后，很受冲击。但这种警惕之书，为何不出自学者之手，而却出自只有小学程度的企业家呢？这样的一位松下先生，到底是何许人呢？第一次见面时，我几乎要叹一口气：“容貌实在不凡。”这是一副超越、容纳一切，佛般的容貌，想象不出他会是那位给人感受强烈的作者。这时，我好象又发现那正直强烈的精神，也包容在那柔和的神态中。再想到他会说：“政治、经济或学问，都是属于'人'的；而现今在各方面，都把人遗忘了。”就不会惊讶他会有这样的卓见了。

评论家扇谷正造赞叹地说：“经济界”杂志的颁奖晚会中，每位致辞的财经界领袖，都扯个没完没了，令人难忍。最后是松下先生致词：“恭喜各位，我感冒，声音嘶哑，我的致辞到此为止。我代表出席的各位上台，也代表各位和获奖人握手，与大家共享荣誉。”在热烈的掌声中，我心中充满了解放感，这是多么明智的老人，而“共享荣誉”，又是多么有力的一句话啊。世阿弥的“花传书”有三种花：年轻时的花，就是含苞待放的花；中年的花，最锻炼盛开的花；老年的花，则是消谢-—隐密的花。他就是隐秘的花。

关西主妇联合会会长比嘉正子回忆说：年营业额高达三兆四千亿元的象征--松下先生，对主理育幼院的我，确实是非常遥远。但虽然是完全不同的世界，却感到精神非常相近。松下先生的洞察力，不但是经营上，对人心也善于捉摸，非常细腻而善体人意。有一次我送他一份全国最好的茶叶。他来函致谢，最后，还加上一句：“防止茶叶霜害，用国际牌电风扇很有效。”真有他风趣的一面，也不愧是“经营之神”。

经家-—日本艺术院会员桥本明治说：我是乡下人，吃饭特别快，去松下先生家的茶席前，内人为此严厉地警告我。开始时，松下先生突然说：“桥本先生，我吃饭是非常快的。”这句话，把一切拘谨都扫光了。我在他家签名簿上签名时，他爽朗地说：“喔，您连这种字，也写得很愉快嘛。”富有哲理味的谈吐，令我难忘。我为他画肖像时，他认为不宜交谈，于是，两人就在长久的静默中，顺利完成。他实在是位细心、严谨，又充满爱心的人；而他另一种魅力，就是即使泛泛闲聊，也会被他的哲理味吸引。

近畿日本铁路公司董事长佐伯勇说：松下先生的事业特色，是准确地洞察需要趋势，亲自找出发展的窍门，不断创新。他是一个自由自在的人，能用率直、没有偏见的心去观察倾听而累积出雄厚的悟性，才能做出该舍则舍、应进则进的正确判断。对事业，对人生，都是如此。虽然年事已高，但他“不是晒干的鲫鱼，而是活的鲕鱼。”即使是鲫鱼，一旦晒干，也失去生活的新鲜美味。要有生命力，才能一天比一天进步。松下先生是一位“永不知足”的人。

参议院议员中村锐一说：松下先生会被实业界称为“神”，大概是因为他以实益性去说服人。 大阪人不喜欢管恩斯如何、加尔布雷斯如何；他只是以电脑般的察觉力，用平实易懂的话来谈：“要怎样赚钱呢？”等等。同样是刻苦成功的人，松下先生丝毫没有自夸的高论，而且他那种人格自然流露无比的说服力，是无法模仿的。或许是关西腔的柔和、率直，会使人产生“对这人可以放心了吧”的想法。这无比的说服力，或许就是基于他“让我们站在同一边，肩并肩（不是面对面）地谈吧”这种根本哲学。

主教大学教授野田一夫认为：松下先生是个人情家，又是个合理主义者。我曾问过几位松下员工被降级的感觉，竟然都一致回答：“这是我自己的错误。也幸亏松下先生给我重新再起的机会。”这不单可看出他的处罚能令员工心服口服，他不埋怨、不推卸责任、懂得感恩的精神，也感染了员工。有人说：“松下先生最伟大的，就是不露伟大的神气。”我也有同感。但我觉得事实上，松下先生根本没有意识到自己是伟大的，所以，言行举止才会那么得体自然，甚至可形容为“纯真”。

杭州松下家用电器有限公司怎么样

其实原因也十分简单，中国是一个庞大的消费市场，无论如何都不能够轻易言退，否则跟竞争对手的差距会越来越大。松下作为一家老牌家电企业，深知中国市场的重要性，所以哪怕被对手逼到了墙角，依然选择继续投资。其实不光是这家日企，根据调查，在华东地区有超过9成的日企都表示不会撤资。跟中国市场共同进步，这是正确的选择。

松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。创立之初是由3人组成的小作坊，其中之一是后来三洋的创始人井植岁男先生。经过几代人的努力，已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团，并在世界各国开展着事业活动。

松下电器跨越了地区和社会，在40多个国家开展着企业活动。其企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在内的多种业务。并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦等地，在当地直接开展市场营销活动。松下电器作为真正的国际企业，始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。

松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic，并以“A Better Life A Better World”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。

自从18年访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。

松下电器与中国的合作始于18年，从技术引进、投资创办合资、独资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。截止到2007年，包括4家研究开发中心在内，松下在中国已投资建立了60家合资、独资企业，职工人数达到6万余人。松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。

根据国内家电企业品牌榜显示，位居前三位的分别是美的、格力以及海尔，这三家公司的市值都在1000亿元以上。其中尤以美的较为突出，以超过4800亿元的价值超越一众竞争对手。也就是说，不是松下自身吸引力下降，而是中国品牌将其斩于马下。

事实也的确如此，从数据层面来看，松下在国内的市场份额逐年下滑。最巅峰时期，其一度占据中国市场超过20%的份额，如今却只剩下了2%，早已跌出了第一梯队的序列。如今中国消费者购买家电，很难想起松下这个曾经辉煌的名字了。

2015年的时候，日本松下就将其在日本本土以外生产的洗衣机、家用空调等家电产品，回迁至日本。而在此前，浙江杭州有一个很大的松下家电生产基地，曾经更是松下集团在全球最大的洗衣机生产基地。除此之外，在我国的广州、上海还有松下知名的空调生产基地、微波炉生产基地等等。换而言之，五年前的时候，日本松下就已经因为种种原因，准备离开中国市场。不仅如此，在2018年的时候，日本松下也曾经因为多年的亏损和经营不善，面临出售中国工厂的问题。时隔6年根据日本松下公开的讯息显示，将投资2.2亿元在中国广东省建立新的工厂(争取在今年投入工厂的生产运营)，并增加空气净化器和换气设备的产量。

而日本松下的“回归”，也恰恰证明了中国市场的庞大潜力。目前而言，我国经济是恢复最快、最好的“成员”之一。这样的大环境下，选择在中国建厂，或将带来更多的经济成绩。

在松下电器广州公司（流花路那边）做销售待遇怎么样？最好详细点，谢谢！

企知道数据显示，杭州松下家用电器有限公司成立于1992-04-01，注册资本300000.0万日元，参保人数953人，是一家以从事电气机械和器材制造业为主的国家级高新技术企业。公司曾先后获授“国家绿色工厂”、“国家高新技术企业”等资质和荣誉。

在知识产权方面，杭州松下家用电器有限公司拥有注册商标数量达到304个，专利信息达到722项。此外，杭州松下家用电器有限公司还直接控制企业1家。

你做的是什么产品的销售一般松下销售担当由底薪、奖金、季度奖金组成，每月税后应该在5000-6000左右，如果你有出差还有出差补贴，广州那里不知道，但是我在上海分公司干过，松下电器再走下坡路，现在上海这边连出差补贴都已经取消了，有些品类的销售任务完不成奖金就免谈了，当然如果你是个刚涉足销售行业的新人可以积累经验和镀镀金，毕竟松下是500强企业，以后你跳槽有一定的优势，如果你已经是销售岗位了，跳槽就不建议跳松下了，因为松下电器已经10年没有涨过工资了。